在建筑行業(yè)利潤率持續(xù)承壓的當(dāng)下，工程項目成本管控早已不是簡單的"省材料、砍人工"。作為深耕建筑工程、市政工程、工程施工、裝修裝飾及工程項目總承包領(lǐng)域多年的企業(yè)，青島冠華建設(shè)集團有限公司在實踐中形成了一套貫穿投標、施工、結(jié)算全周期的動態(tài)成本管控方法。

成本管控的核心邏輯：前置與動態(tài)

傳統(tǒng)做法往往等到項目虧損才復(fù)盤，而我們的思路是把成本控制點前移到投標決策階段，并在施工過程中按周進行偏差修正。核心不是"事后算賬"，而是"事前預(yù)控、事中糾偏"。

三個關(guān)鍵實操方法

具體落地時，我們主要抓三條線：

• 目標成本分解：中標后7天內(nèi)，將合同價按分部分項工程拆解到班組，明確人工、材料、機械的限額。
• 材料價量雙控：大宗材料實行"計劃量+損耗率"雙指標考核，超耗部分由施工隊承擔(dān)30%。
• 變更簽證臺賬：現(xiàn)場簽證48小時內(nèi)必須錄入系統(tǒng)，避免結(jié)算時扯皮。

數(shù)據(jù)對比：管控前后的真實差距

以公司近兩年承建的某市政道路工程為例，實施全過程管控后，材料損耗率從4.2%降至2.1%，周轉(zhuǎn)材料周轉(zhuǎn)次數(shù)提升1.8次，項目綜合成本降低約6.3%。這不是靠壓縮質(zhì)量換來的，而是靠流程細化擠出的利潤空間。



對于裝修裝飾和工程項目總承包項目，我們還額外引入月度成本分析會，由項目經(jīng)理、預(yù)算員、材料員三方對賬，偏差超過3%立即啟動糾偏預(yù)案。

成本管控沒有一招制勝，靠的是把每個環(huán)節(jié)做扎實。青島冠華建設(shè)集團有限公司：建筑工程，市政工程，工程施工，裝修裝飾，工程項目總承包——這條業(yè)務(wù)鏈上的每個項目，我們都堅持用數(shù)據(jù)說話、用流程控本。