在建筑行業(yè)利潤率持續(xù)承壓的當(dāng)下，工程項(xiàng)目成本管控早已不是簡單的"省材料、砍人工"。作為深耕建筑工程、市政工程、工程施工、裝修裝飾及工程項(xiàng)目總承包領(lǐng)域多年的企業(yè)，青島冠華建設(shè)集團(tuán)有限公司在實(shí)踐中形成了一套貫穿投標(biāo)、施工、結(jié)算全周期的動(dòng)態(tài)成本管控方法。

成本管控的核心邏輯：前置與動(dòng)態(tài)

傳統(tǒng)做法往往等到項(xiàng)目虧損才復(fù)盤，而我們的思路是把成本控制點(diǎn)前移到投標(biāo)決策階段，并在施工過程中按周進(jìn)行偏差修正。核心不是"事后算賬"，而是"事前預(yù)控、事中糾偏"。

三個(gè)關(guān)鍵實(shí)操方法

具體落地時(shí)，我們主要抓三條線：

• 目標(biāo)成本分解：中標(biāo)后7天內(nèi)，將合同價(jià)按分部分項(xiàng)工程拆解到班組，明確人工、材料、機(jī)械的限額。
• 材料價(jià)量雙控：大宗材料實(shí)行"計(jì)劃量+損耗率"雙指標(biāo)考核，超耗部分由施工隊(duì)承擔(dān)30%。
• 變更簽證臺(tái)賬：現(xiàn)場簽證48小時(shí)內(nèi)必須錄入系統(tǒng)，避免結(jié)算時(shí)扯皮。

數(shù)據(jù)對(duì)比：管控前后的真實(shí)差距

以公司近兩年承建的某市政道路工程為例，實(shí)施全過程管控后，材料損耗率從4.2%降至2.1%，周轉(zhuǎn)材料周轉(zhuǎn)次數(shù)提升1.8次，項(xiàng)目綜合成本降低約6.3%。這不是靠壓縮質(zhì)量換來的，而是靠流程細(xì)化擠出的利潤空間。



對(duì)于裝修裝飾和工程項(xiàng)目總承包項(xiàng)目，我們還額外引入月度成本分析會(huì)，由項(xiàng)目經(jīng)理、預(yù)算員、材料員三方對(duì)賬，偏差超過3%立即啟動(dòng)糾偏預(yù)案。

成本管控沒有一招制勝，靠的是把每個(gè)環(huán)節(jié)做扎實(shí)。青島冠華建設(shè)集團(tuán)有限公司：建筑工程，市政工程，工程施工，裝修裝飾，工程項(xiàng)目總承包——這條業(yè)務(wù)鏈上的每個(gè)項(xiàng)目，我們都堅(jiān)持用數(shù)據(jù)說話、用流程控本。